関西の人事コンサルタントのブログ　（大阪・京都・神戸）

サービスには、本質サービスと表層サービスがあって、クルマのブレーキとかエンジンとかのように、ないとその商品とは言えないようなものが本質サービス。表層サービスは、デザインが良いとかオプションがついているといった、あれば嬉しいもの。
ポイントの一つは、「表層サービスは本質サービスなしには効果・意味がない」ということ。もう一つは、「本質サービスは一定レベルまで充実させると、それ以上充実させても顧客の満足にはつながりにくいが、表層サービスは追加すればするほどお客様の満足度が上がりやすい」ということです。

この考え方は、問題の捉え方に応用することができます。起こっている良くない現象をそのまま問題とするのは表層的問題、なぜ起こっているのかを繰り返し自問することで分かってくるのが本質的問題。
残業が多いことは表層的問題であり、組織や会議、ルールやシステム、働き方や慣習といったことに目を向けた結果、本質的問題が見えてきます。受注する確率の低下は表層的問題であり、提案の質・スピードや商品の内容・レベル・差別化が本質的問題です。よく故障するのは表層的問題で、安全・安心な状態かどうかが本質的問題。本質的問題がなければ表層的問題が起こらないのは、サービスの場合とよく似ています。

かと言って、表層的な問題の捉え方に意味がない訳ではありません。問題を本質的に捉える、本質的レベルで発見することは真の問題解決に向けて大変に重要なことですが、本質的な問題の発見は、シンプルに捉えられるかどうかも含めて容易ではないし、その問題の解決は大体の場合ヘビーで時間がかかるものです。

本質的であることに囚われて時間ばかり過ぎることは、何もしてくれていないように見えるので困っている人の満足を低下させていきます。表層的であってもその問題にすぐに取り掛かること、あれこれの手を打つことは大切で、それによって相手の満足を向上させることができますが、これもサービスの場合と似ています。

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パレートの法則に従えば、起こっている問題の８０％は、２０％の原因から生じている、ということになります。２割の商品が全体の売上の８割を生み出しているのと同様に、少数の原因が多くの困った問題を生み出している。多くの問題が別々の原因を持っているのではなく、同じ原因から生じているのではないか、という見方です。

売上不振、ミスやクレーム、経費の増大が問題になっている場合に、それはひょっとしたら同じことが原因なのかもしれない。採用がうまくいかない、メンタルヘルス不全が増えた、評価・査定が機能しない、という別々に見える問題も同じことが原因かもしれません。
「売上不振は商品の問題であり、ミスやクレームは手続きや仕組みの問題であり、経費の増大は個々の意識の問題である」と捉えるか、例えば「管理職のスキル、リーダーシップの問題である」と捉えるか、ということであり、「採用の問題、労務管理の問題、人事制度の問題」と捉えるのか、「組織風土の劣化」の問題と捉えるのかということです。

パレートの法則が当てはまるとするなら、問題とその原因は一対一対応ではありません。発見した問題の原因を掘り下げ、２０％の原因にアプローチすることが大切になります。問題が起こるたびにその当事者、担当者を原因と決め付けて、その解決を任せてしまうようなことではいけませんし、それはモグラたたきを続けることにしかなりません。

さらに、２０％の原因が次々に問題を発生させるという意味でもありますから、その原因によって起こるかもしれない、起こっているかもしれない問題を予測・発見することも可能ということになります。２０％の真の原因を見つめることは、問題の早期発見につながるかもしれません。


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問題を発見した後、それをより明確に理解するためのフレームとして、問題発見の４Ｐと言われるものがあります。「Purpose（目的）」「Position（立場）」「Perspective（全体から考える）」「Period（時間を考える）」の４つで、それぞれ、そもそも何を目的としていたのか、誰にとっての問題なのか、全体から見てどうなのか、いつの問題なのか、を明確にする考え方です。

例えば、「漢字が読めない（ＫＹ）」という現象があったとします。これを、４Ｐを使って問題として明確にしていくと、まず「そもそも、選挙の顔としての人気を獲得するという目的」であったので、この目的を達成するために、漢字が読めないことが有権者にどう捉えられるか、を考える必要があります。大したことでなければ問題として認識する必要はありませんし、由々しきことなら問題として認識すべきで、有権者にバレないように話をさせることが課題となってきます。

次に、誰にとっての問題かと言えば、本人というよりも、政治や政治家に対する信頼の問題かもしれませんし、漫画や漫画好きの人達のイメージが低下するという問題かもしれませんし、漢字が読めなくてもいいんだと感じてしまう子供たちにとっての問題かもしれません。全体から考えれば、政策よりもＫＹに焦点が当たってしまうという報道や世間の関心が問題、ＫＹが原因で支持率が下がっていることが世界に報道されるというのが問題、世襲や選挙制度が問題、といった捉え方もあります。時間では、選挙という目前の時期の問題かもしれませんし、漢字の読み間違いを誰も本人に指摘しなかったこれまでの問題かもしれません。

「漢字が読めないことが問題」でも良いわけですが、４Ｐによってより問題を明確にすると考えるべきことが分かりやすくなり、解決策が見えてきやすくなります。組織において、問題をより具体的に共有するために有効なフレームではないかと思います。

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何が問題なのか、どういう問題なのかが誤っていれば、有効な打ち手、正しい取り組みと解決策を導くことはできません。ドラッカーの著書には、「効果的な意思決定を行うには、何が正しくあるべき問題かを明確化しなければならない。」「①それはそもそも一体、何に関する事か、②ここで関わり合いが出てくるものは何か、③この状況でカギとなる事柄は何か、を明確にすること」とあります。

これは、あるべき姿と現状との差異そのものは「問題」ではなく、この３点について的確に記述されていることが「問題」としての条件であるということです。例えば、クレームが頻発している状況に対して、①そもそもオペレーションに関することか、顧客対応に関することか、商品に関することかの見極めが必要で、ここでの思い込みは誤りのもととなるでしょう。次に②価格、マーケティング、人材、体制、製造・販売プロセスなど関連するものを洗い出さなければ、全体として最適な問題認識にはなり得ません。また③問題を漠として捉えるのではなく、アプローチすべき最大のネックや原因、障害を明確にせねば、効果的な取り組みにはならない、ということです。

「色んなクレームが頻発している」というのは状況であり問題が発見されている訳ではありません。①待ち時間が長いというクレームを生んでいるオペレーションに関することであり、②それは、設備と体制が関連しており、③鍵は、設備の老朽化対策とマネジャーのレベルアップである、といった定義づけがなされた状態になって、初めて問題が発見されているということになります。


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目標と目的には、違いがあります。目標は最終的な到達点に至るステップであり、目的はステップ（目標）をクリアした先にあるものです。敢えて「手段」も含めて言うと例えば、毎日10件の訪問をするのは手段であり、半期1,000万円を達成するのは目標であり、全社ナンバーワンの営業パーソンとなるのが目的。利益を上げるのが（企業の継続・存続の）手段であり、シェア拡大や競合優位性を構築するのが目標であり、企業理念の実現が目的。といった具合です。第二次世界大戦中のドイツ軍の指針に、「目的はパリ、目標はフランス軍」という言葉があったそうですが、よく分かる例です。

違う見方をすれば、目標は「何を成し遂げたいのか」であり、目的は「何の為にそれに取り組むのか」（目標は成し遂げたいこと、目的は成し遂げたい理由）とも言えます。目標はフランス軍を打倒することであり、それはパリを支配下に収めるという目的のためである。目標は今半期1,000万円を達成することであり、それは行く行くは全社ナンバーワンの営業パーソンとなるという目的のために必要だからである。という具合です。目的は最終的な目標であると共に、目前の目標に取り組む理由にもなるということです。

そう考えますと、現状を比較すべきは、目標と目的の両方でなければなりません。現状と目標とを比べると、今やっていることの可否が見えてきます。（東大に入るには今の勉強方法で良いかどうかが見えます。）目的は最後の到達点ですから、現状と目的とを比べると、将来的には問題になること、時間をかけてやるべきことが見えてきます。（社会に出て～～がやりたいという目的と現状を比較すると、東大に入る為の勉強方法以外のことが見えてきます。）

つい、目前の目標に届きそうもないという状況だけを見て現状の問題点としてしまいがちですが、大きな意義を持ちかつ最終的な目標としての目的と現状とを比較することによって、先見性があって本質的な問題の発見につながりやすくなります。さらに、そうやって発見された問題は、取り組む人やチームの視点を先々に向け、改めて本来の目的に気づかせ動機付ける可能性を秘めています。


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