関西の人事コンサルタントのブログ　（大阪・京都・神戸）

先週の木曜日は、総合的な思考の技術「トータルシンキング」の公開講座があり、多くの方にご参加いただきました。この講座は、「ロジカルシンキングは組み立てる技であって、組み立てる素材が豊富でユニークでなければ、その技は活きてこない。だから発想・着眼、視点を変える、問題解決思考などを総合的に学ぶことが大切だ」というコンセプトに基づいて、一日で１０を超える思考法を学ぶものです。

参加者の中に、「すぐやる人」が二人いらっしゃって、これにはなかなか感心させられました。午前中にマインドマップを使って考えるコーナーがあるのですが、午後のコーナーで提出される素材に対して、徹底してマインドマップを使って考えようとしておられます。それではなかなか上手くいかないこともあるのですが、とにかく学んだことをすぐに使ってみようという姿勢は、大したものだと思いました。

研修で学んだことでも本で読んだことでも、すぐやるどころか、使ってみよう、取り組んでみようともせずに、役に立たないと決め付けて、多くはその場限りになりがちです。この人たちは最後の感想も、「今日、感じたことは二つあり・・・」などと、ロジカルな（ロジカルに聞こえる）プレゼンテーションを実践しておられました。こういう、得たことや学んだことをとにかくすぐにやってみる、という姿勢は素晴らしく、しっかり身につくような予感がありました。

参加者が、ブログで講座のことを書いておられました。

長男の視点転換術

読書感想文に選んだ本は・・・

ソリューションフォーカスという視点転換術を、ご長男の発想に当てはめてご紹介されているのと、ご長男の夏休みの宿題である読書感想文の素材が、私の本になってしまったというお話です。この女性経営者も、すぐやる人であります。

トータルシンキングはこちらから  

額に汗して身体を使って働くのが肉体労働、知識や技術を駆使して働くのが頭脳労働、これらに対して、人間を相手にするので感情をコントロールしながら対応しなければならない仕事を感情労働と言い、比較的新しい概念です。もともとは、接客サービス業を研究するために用いられた言葉のようですが、感情労働を、肉体労働や頭脳労働と明確に区分するのは難しく、感情労働的な側面が多くの仕事に見られるようになってきています。

宅配便のドライバーを例にとれば、一見して肉体労働に見えるけれども、時間指定やクール便など配達の仕方も多様化し、携帯で直接対応したりすることもあったり、受け取り方法も色々になっていますから、オペレーションに判断業務が増えており頭脳労働的側面が増えています。また、サービスドライバーという言葉に象徴されるように、顧客の気持ちに訴える対応が求められるようになり、感情労働の側面も出てきました。

感情労働の上手下手は、自分の感情をコントロールするスキルの上手下手と密接に関係していると言われます。こちらが、お客様の感情を満足や喜びという方向に導くためには、こちらがいつも本音、本心を露にしている訳にはいきません。お客様からの理不尽や不当な要望に対して湧き出てくる感情を抑えたり、隠したり、管理したりしなければなりません。これは社内であっても同様です。

こういった感情労働の広がりは、ストレスの増大に直結しています。そしてストレスは悪い対処をすれば、当然に効率や生産性に悪影響を及ぼします。経営は今後、従業員を「感情労働者」という視点から見る必要があるのでしょう。顧客の満足は、従業員一人ひとりが「感情をコントロールするスキル」を持っているかどうかにかかっている。これを身に付けることが業績向上につながる。そんな考え方が必要であると思います。

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「将棋の駒のように扱う」というと、人の感情を無視して、モノのように考え、安易に扱うといった意味合いですが、将棋で駒を扱うのは決してそんなに安易なことではありません。同じ戦力を持って交代で指しているのに大差がついてしまう理由は、駒を活かしている度合いが違うからです。活かすためには、それぞれの駒の特性を知る、駒の働きを最大限にする、駒同士の関連を強くすることが大切なのですが、これがなかなか難しい。

「銀が泣いている」というのは坂田三吉が大きな対局の途中で吐いた有名な言葉で、前に打った「銀」が戦いのポイントから離れて全く働いていないことを嘆いたものですが、手持ちの戦力を遊ばせたら負けということを表わしています。働いていない、遊んでいるというのは、駒の特性が活かせていない、戦いのポイントに集まっていないという状態で、そういう遊び駒をなくす、減らすことがコツです。

また、駒の関連が悪い状態も良くありません。固くまとまっている、支えあっている関係を作ることもコツで、そうでないバラけた状態の駒のことを、離れ駒と言います。こういう駒は、働きが悪くなりがちな上に、弱点として狙われやすく、取られて相手の戦力を増やしてしまうことも多くなります。

組織が活性化しているというのは、メンバー全員が各々の特性を活かしている状態と言えます。将棋に学ぶなら、リーダーはまず、①メンバーの特性を把握せねばなりません。次に、②その特性が最大限となるような場や役割を与えなければなりません。そして、③メンバーやその特性を上手に関連づけなければなりません。遊び駒、離れ駒を作ったら負けるということです。

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プロの将棋を見ておりますと、「主体性」の塊のように感じます。７つの習慣の「主体性を発揮する」には“反応レベルで行動しない”とあって、目の前のことに反応するだけの言動の繰り返しは仕事にも人生にも良くないわけですが、将棋も同様で“反応しているだけの手”が最もよくありません。突かれたら何も考えず取る、攻められたら守る手しか考えない、攻め始めたら何があろうが止まらない、といったのが負けるパターンです。

なぜ、プロの将棋には主体性があるのか。
一つは、目標を上手に設定していること。相手に応じて対局前に作戦を練り、テーマとする局面を想定し、やってみたいことや勝つために心がけることを決めて臨んでいるようで、そこからぶれることなく指し続ける。勝つという曖昧な目標ではなく、勝つまでのプロセスやマイルストーンに細分化して設定することにより、思考の拠り所が生まれます。

二つ目は、後先や流れに基づいて考えていること。目の前の局面に対してどうすれば良いかについて、「なぜこのような状況が生まれているのか」ということと、「この状況がこれからどうなっていくか」に基づいて考えています。この局面の最善手は何か・・だけではなく、全体や大局観に基づいて検証する視点を持っているということです。

三つ目は、相手のやりたいことをよく理解している、ということ。主体性を発揮するといっても、自分のやりたいことしか見えていないようであれば、それは独善というもので、ウッカリや見落としが生じて致命傷となりがちです。相手を知り、相手の狙いややりそうなことを考え、その上で自分のしたいことや主張が通じるのかどうかを検討しなければなりません。

主体性がない・・・という嘆きは、特に最近の若手に対する愚痴として耳にすることが多いわけですが、「主体性を発揮せよ」ではなく、これらの指導によって主体性を育むこともひとつのアプローチかと思います。

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「人事制度を変えると、個々人の給与やポジションに影響するので、従業員の言動も変わって来る（良くなる）だろう」という考えが幻想であったことが、人事制度を変えてみると分かります。ということは、「制度を変える→処遇に影響する→個々が行いを変える」という思考が論理的でないということです。

ロジカルシンキングでよく出てくる“ｗｈｙ　ｓｏ？”、つまり「なぜ行いが変わるの？」と考えると分かりますが、処遇に影響することは、行いが変わるための十分な理由ではありません。処遇に影響したって、それを気にしなければ行いは変わらない。だから、「制度を変える→処遇に影響する→それが気になる→個々が行いを変える」というのが、論理的な状態です。

人事制度を変えても、従業員に「昇格が遅れたって大したことではない」「評価など気にしたって仕様がない」「給与が多少変わってもどうってことはない」と思われてしまえば、絵に描いたような空回りで、何も変わらないのは当然です。ということは、気にしてもらわなければならない。従業員に「評価されたい」という気持ちがあって、初めて人事制度が機能するわけです。

評価が気になるのは、その相手が好きだから。どうでもよい相手の評価など、気になりません。いわゆるロイヤリティー、この会社が好き、貢献したい、ずっと頑張りたい、そういう気持ちがあるから評価されたいわけで、会社に関心を無くした人が評価されたいとは思いません。人事制度がどれくらい機能するか、は従業員が会社のことをどれくらい好きかに密接に関係しており、制度の出来不出来よりそちらに注目（そちらの施策も検討）すべきです。

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将棋の棋士は、頭脳明晰な文化の担い手であるという側面もありますが、一方では勝ち負けで収入を得ている勝負師であります。１年で２０～５０回の対局の勝ち負けみで全てが決まる、年齢や安定などとは全く関係なく、ただ勝ち負けだけで地位が決まる世界に若くして飛び込むわけですから、基本的に一匹狼、お山の大将タイプで、相当に自分勝手な個性的な人間の集まりとなります。

こういう人たちが集まると、普通は「組織」にはならないはずで、ルールを守らないだとか、組織全体のことや今後のことも考えない勝手な言動が増えるはずだと思いきや、これが全くの逆で、先輩を敬う、伝統を守ろうという姿勢がほぼ全員に浸透していて、非常に秩序ある状態となっていることにいつも感心させられます。普通の人が集まる組織でさえ難しいことが、なぜ彼らに可能なのか。

思うに「棋譜」の存在が大きい。江戸時代、名人が世襲制であった頃から最近まで棋譜がしっかりと残されており、その棋譜から過去の人たちがどのように考え、工夫をしながら戦ってきたかが分かる。その結果として今の定跡やセオリーが出来ている共有することができます、また棋譜から見える先輩達の努力の上に自分達が乗っかっていることを理解することができます。そうすると、昔と今ではどちらが強いかとかいう単純な話にはならないし、昔の将棋は古臭いといったような高慢な考えも生まれてきません。

ひるがえって、会社組織に「棋譜」はあるか。先輩達が築いてきたものや会社を継続発展させるための努力の軌跡が残されているか、なくてもそれらが語り継がれているか。秩序ある組織とするためには、当然にルールやしつけ、もしくは理念や目的が必要でありますが、歴史やエピソードほどリアルで説得力があるものはないということを将棋界の組織の秩序に学ぶことができます。

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