大阪ブログポータル オオサカジン
2012年01月27日
センター試験の混乱は、なぜ国公立の会場ばかりで起こったのか？
今年のセンター試験では、社会の科目で冊子の配布ミスや、配布に手間取ったための試験時間の繰り下げなどがあって問題となった。影響を受けたのは7,500人を超えて、過去最大のようだ。このニュースについて、配布ミスなどが起こった試験会場をざっと見ていると、国公立の学校がほとんどであることに気づく。センター試験は国公立だけで実施されているのかと思ってしまうが、そんなことはない。大学入試センターのホームページに会場の一覧が掲載されているが、試験会場は、国公立大学が２４１会場、私立大学３８１会場となっている。また、試験監督は、基本的に会場となっている大学の教職員が行うようである。
要は、私立大学の教職員は配布方法の変更などをしっかり把握して試験を実施できたが、国公立大学の教職員はそうではなかったということだろう。つまり今回の件は、民間と公務員の仕事に対する意識や姿勢の違いを端的に表している。ある国立大学が開いた実施ガイダンスに、多くの教職員が欠席したというニュースもあったが、組織として機能していないとも言える。18,000円の受験料を払った人に対する姿勢、この日のために一生懸命に勉強してきた生徒達に対する姿勢はどうあるべきか、という人として実に基本的なところの問題でもある。
別の話だが、ある教育関係者に聞いたところでは、公立高校の進学実績はその地区の１８歳人口に密接に関係しているという。進学実績が上がったり下がったりする原因は、私学においては学校の戦略や教員の資質や努力に関係しているが、公立においてはそのエリアの若者の人口が増えるか減るかであるそうだ。確かに、何年か前にマンションの開発ラッシュが起こったような郊外の公立高校が、都心で子供がいなくなった昔のトップ校を追い上げている現象が、少なくとも私が住んでいる関西ではいくつもある。その教育関係者の主張は、公立学校には工夫や進化がない（ので、単純に環境に影響されてしまう）ということなのだが、センター試験のミスが国公立の学校に偏ったことと、仕事や組織に対する意識や姿勢に問題があるという点で共通しているのではなかろうか。
国立大学が独立行政法人となり、自立に向けて変わってきているのだろうし、東大が中心となって仕掛けた秋入学など改革も見え始めた。しかし今回の件は、公務員による教育の現場が何も変わっていないことを露呈したと思う。彼らは教育制度改革について案が議論されただけで、全てに強い反対の声を巻き起こし、常にその理由は、生徒のためだ、子供達に悪影響を与えるからだ、教育を悪くするからだという。だが、今回現実に起こったことは、公務員教職員が生徒のことを考えて仕事をしていない、ということを証明した。教育において民が大切にしていることと、官が大切にしていることが大きく異なっているのである。改革の議論を表面的なものに終わらせないためには、まずはそこを明らかにするべきだろう。
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要は、私立大学の教職員は配布方法の変更などをしっかり把握して試験を実施できたが、国公立大学の教職員はそうではなかったということだろう。つまり今回の件は、民間と公務員の仕事に対する意識や姿勢の違いを端的に表している。ある国立大学が開いた実施ガイダンスに、多くの教職員が欠席したというニュースもあったが、組織として機能していないとも言える。18,000円の受験料を払った人に対する姿勢、この日のために一生懸命に勉強してきた生徒達に対する姿勢はどうあるべきか、という人として実に基本的なところの問題でもある。
別の話だが、ある教育関係者に聞いたところでは、公立高校の進学実績はその地区の１８歳人口に密接に関係しているという。進学実績が上がったり下がったりする原因は、私学においては学校の戦略や教員の資質や努力に関係しているが、公立においてはそのエリアの若者の人口が増えるか減るかであるそうだ。確かに、何年か前にマンションの開発ラッシュが起こったような郊外の公立高校が、都心で子供がいなくなった昔のトップ校を追い上げている現象が、少なくとも私が住んでいる関西ではいくつもある。その教育関係者の主張は、公立学校には工夫や進化がない（ので、単純に環境に影響されてしまう）ということなのだが、センター試験のミスが国公立の学校に偏ったことと、仕事や組織に対する意識や姿勢に問題があるという点で共通しているのではなかろうか。
国立大学が独立行政法人となり、自立に向けて変わってきているのだろうし、東大が中心となって仕掛けた秋入学など改革も見え始めた。しかし今回の件は、公務員による教育の現場が何も変わっていないことを露呈したと思う。彼らは教育制度改革について案が議論されただけで、全てに強い反対の声を巻き起こし、常にその理由は、生徒のためだ、子供達に悪影響を与えるからだ、教育を悪くするからだという。だが、今回現実に起こったことは、公務員教職員が生徒のことを考えて仕事をしていない、ということを証明した。教育において民が大切にしていることと、官が大切にしていることが大きく異なっているのである。改革の議論を表面的なものに終わらせないためには、まずはそこを明らかにするべきだろう。
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2011年12月29日
●定年退職制度を禁止せよ
「６５歳までの雇用義務付け」が、実行されようとしている。もちろん、年金の支給開始年齢を引き上げざるを得なくなったことに伴う措置だ。このままだと、年金財政の逼迫にともなって近い将来に、６８歳になり、７０歳になりとどんどん雇用が義務付けられる年齢が上がっていくのだろう。
このような、年金制度の設計と運営の失敗の尻拭いを企業に押し付けるだけの付け焼刃を続けていたら、企業が疲弊していくだけなのは目に見えている。厚労省がやるべきことは、企業部門にセーフティネットの肩代わりをさせることではなく、「定年退職」という時代遅れの仕組みを禁じることだ。
定年退職制度は、平成19年に改正された雇用対策法にある「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」という趣旨と矛盾している。この改正以降、企業が採用募集をする際、求人票や求人広告に原則として年齢を記載することができなくなった。働く機会を、年齢によって制限したり奪ったりすることを禁じているのである。
であれば、定年退職制度という一定年齢を超えた人達の働く機会を奪う仕組みは同じように年齢差別であって、禁止するのが筋である。採用という入り口で年齢差別を禁じるなら、退職という出口もそうしないとおかしい。
採用募集をする際の年齢表記禁止は、「多くの場合、年齢と仕事の能力には関係がない」という前提に立っている。「従って、年齢は選考に当たって重要な情報ではないのだから記載してはならない」というのは理解できる。（そもそもの狙いである、中高年の雇用状況改善には大した効果がないが。）
その主張通り、「年齢と仕事の能力には関係がない」というのであれば、年齢を理由に退職させるのは合理的でない。体力・健康・能力に問題のない６５歳を、年齢によって退職させるのはおかしい。遠い以前に労使の合意にもとづいて就業規則に記載したものであるとはいえ、今となっては実質的に雇用側の都合による「定年解雇」に近いと言えるだろう。「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」というなら、年齢を退職の事由として就業規則に記載してはならない、と定めるべきである。
定年退職制度を禁止すると、どうなるか。会社は、社員をいつまで雇えばいいのかが分からなくなる。いつまでも居続けられるリスクが高まるが、解雇はできないので、自主的にできれば早く辞めてくれるような仕組みに変更するはずだ。例えば、積み増し退職金などのメリットがある早期退職制度を作る、給与カーブも今のように同じように上がっていって６０歳近くなったら同じように下がるのではなく、もっと早い年齢から大きな差がつくか、年数だけでは給与が上がらないような設計をするだろう。
また、働く側も、いつまで勤めればいいのかが分からなくなる。勤続年数に応じて高いポジションや給与が与えられ、それが定年退職制度によって一定の年齢まで守られるという状態ではなくなる。窓際にいながら定年までのカウントダウンをしている潜在的な失業者は、カウントダウンができなくなる。そこに処遇に差がつき、早期退職という道も提示されると、キャリアや人生設計について自分で考えて、選択するようになるはずだ。転職や転進が視野に入るので、社内でしか通用しないスキルや人脈に満足するようなこともなくなってくるだろう。
定年制がなくなると、企業が評価や選抜にメリハリをつけ、それらを通して人件費をより強くコントロールするようになる。結果として雇用の流動化が進み、働く人達の自立度も高まる。自然に、若者にもチャンスが増えるはずだ。厚労省から見れば、定年退職制度を禁止すれば６５歳まで働けなくなる人が増えて、社会不安が増大してしまうということかもしれない。
であれば、「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」などと方便を使わないことだ。本気で「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」のであれば、雇用における年齢差別の撤廃を目指して定年制も当然禁止すべきだ。定年制の禁止は困るというなら、はっきりと「若者の雇用よりも、中高年の雇用を重視した政策を行っています」「企業は、セーフティネットの役割を担うべきだ」と言えばよい。
このような、年金制度の設計と運営の失敗の尻拭いを企業に押し付けるだけの付け焼刃を続けていたら、企業が疲弊していくだけなのは目に見えている。厚労省がやるべきことは、企業部門にセーフティネットの肩代わりをさせることではなく、「定年退職」という時代遅れの仕組みを禁じることだ。
定年退職制度は、平成19年に改正された雇用対策法にある「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」という趣旨と矛盾している。この改正以降、企業が採用募集をする際、求人票や求人広告に原則として年齢を記載することができなくなった。働く機会を、年齢によって制限したり奪ったりすることを禁じているのである。
であれば、定年退職制度という一定年齢を超えた人達の働く機会を奪う仕組みは同じように年齢差別であって、禁止するのが筋である。採用という入り口で年齢差別を禁じるなら、退職という出口もそうしないとおかしい。
採用募集をする際の年齢表記禁止は、「多くの場合、年齢と仕事の能力には関係がない」という前提に立っている。「従って、年齢は選考に当たって重要な情報ではないのだから記載してはならない」というのは理解できる。（そもそもの狙いである、中高年の雇用状況改善には大した効果がないが。）
その主張通り、「年齢と仕事の能力には関係がない」というのであれば、年齢を理由に退職させるのは合理的でない。体力・健康・能力に問題のない６５歳を、年齢によって退職させるのはおかしい。遠い以前に労使の合意にもとづいて就業規則に記載したものであるとはいえ、今となっては実質的に雇用側の都合による「定年解雇」に近いと言えるだろう。「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」というなら、年齢を退職の事由として就業規則に記載してはならない、と定めるべきである。
定年退職制度を禁止すると、どうなるか。会社は、社員をいつまで雇えばいいのかが分からなくなる。いつまでも居続けられるリスクが高まるが、解雇はできないので、自主的にできれば早く辞めてくれるような仕組みに変更するはずだ。例えば、積み増し退職金などのメリットがある早期退職制度を作る、給与カーブも今のように同じように上がっていって６０歳近くなったら同じように下がるのではなく、もっと早い年齢から大きな差がつくか、年数だけでは給与が上がらないような設計をするだろう。
また、働く側も、いつまで勤めればいいのかが分からなくなる。勤続年数に応じて高いポジションや給与が与えられ、それが定年退職制度によって一定の年齢まで守られるという状態ではなくなる。窓際にいながら定年までのカウントダウンをしている潜在的な失業者は、カウントダウンができなくなる。そこに処遇に差がつき、早期退職という道も提示されると、キャリアや人生設計について自分で考えて、選択するようになるはずだ。転職や転進が視野に入るので、社内でしか通用しないスキルや人脈に満足するようなこともなくなってくるだろう。
定年制がなくなると、企業が評価や選抜にメリハリをつけ、それらを通して人件費をより強くコントロールするようになる。結果として雇用の流動化が進み、働く人達の自立度も高まる。自然に、若者にもチャンスが増えるはずだ。厚労省から見れば、定年退職制度を禁止すれば６５歳まで働けなくなる人が増えて、社会不安が増大してしまうということかもしれない。
であれば、「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」などと方便を使わないことだ。本気で「年齢にかかわりなく均等な機会を与える」のであれば、雇用における年齢差別の撤廃を目指して定年制も当然禁止すべきだ。定年制の禁止は困るというなら、はっきりと「若者の雇用よりも、中高年の雇用を重視した政策を行っています」「企業は、セーフティネットの役割を担うべきだ」と言えばよい。
2011年12月14日
「橋下氏圧勝」から考える、若手社員が本当に望んでいること。
得票率は６：４だったが、大阪の街に漂う雰囲気は投票日のかなり前から、橋下さんの圧勝であった。その雰囲気に対し、多くの関西の自治体の長や経済団体・業界団体のトップたちがネガティブなニュアンスで述べていたのは、「組織を変えたいだけで、何をしたいのか分からない」「仕組みより、ビジョンや戦略を語れ」といったことである。
確かに、掲げている大阪都構想は組織や仕組みの話であり、どのような大阪を目指すかではない。それに対して橋下さんは、組織や仕組みが今のままでは、どのような大阪を目指そうともそれを実現できないと反論した。つまり、橋下ＶＳ平松陣営という選挙は、組織や仕組みが先か、ビジョンや戦略が先か、という戦いであったと思う。
「組織は戦略に従う」という言葉がある。まず、実現したいことやそのための戦略があり、次に、組織をそれに則って組み立てるべきであって、現状の組織を前提として目標や方法を考えるべきではない、という主張で、確かに正論だ。
しかしながら、対立候補が「組織論が先だと言う橋下氏は間違っている」と責めたのはおかしな話で、戦略や目標を立てたけれども、組織を温存した結果、目標が達成されなかった（口だけ、言っただけ）という大阪の歴史に対する反省がないのである。橋下さんは、戦略は組織に限定されてしまうと言っており、そちらの方が歴史を振り返れば的を射ていたと言えるだろう。
マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、企業の経営資源を表す「７つのＳ」というものがある。そのうち、ハードの３Ｓと言われるのが、「Strategy（戦略）」「Structure（組織構造）」「System（システム・制度）」であるが、それを用いれば、橋下さんは、「Structure（組織構造）」と「System（システム・制度）」にメスを入れるべきだと主張した。対して、平松陣営は「Strategy（戦略）」が重要だと主張した。
結果は、組織や制度を変えるべきだという民意が明確になった。そして注目すべきは、特に若年層が橋下さんを圧倒的に支持したことだ。若者は、「戦略には期待しない、それより先に組織や制度を変えてくれ。」と言っているのである。
この結果を、企業経営者も自分に置き換えて考えなければならないと思う。ここ十年ほどだろうか、企業理念や行動規範を作成したり、経営方針や中期計画を立てたりして、ビジョナリーであることが人心を掌握するために大切である、というような考え方が流行している。それによるとビジョンを掲げ、それに至るロードマップを明らかにすることが経営者の責務だというが、橋下さんに対する支持を見たときに、本当にそうかという疑問が湧いてくる。
業務を硬直化させている権限やルール、アイデアや創意工夫を阻む管理職の能力と縄張り意識（セクショナリズム）、既得権を持った管理職層を守り優遇する仕組み。それらを壊し、組み立てなおすことこそ若者が求めている、ビジョンの策定より先にやるべきことではないのだろうか。
「Strategy（戦略）」を構築することと、「Structure（組織構造）」「System（システム・制度）」を変革することとは、対立や軋轢が生じるか否かという点において大きく違う。後者に関わると必ず反対や不満や不安が出て来るので、手を付けにくい。さらにその反対や不満や不安の発信者との、しがらみ（壊せない理由）を十分に持っているのだから、そんな人達には組織や制度を改革するのは無理だ。
恐らく、多くの若者には橋下さんと同じように、戦略が組織に限定されてしまう、旧態依然の組織や人材では限界があるということが見えているのだろう。私は、「組織や制度が、戦略に優先する」と堂々と主張した橋下さん（大阪人として親しみと期待を込めて「さん」づけした）に大いに期待をするし、そのことが企業経営者にも気づきと好影響を与えてくれることを願っている。
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確かに、掲げている大阪都構想は組織や仕組みの話であり、どのような大阪を目指すかではない。それに対して橋下さんは、組織や仕組みが今のままでは、どのような大阪を目指そうともそれを実現できないと反論した。つまり、橋下ＶＳ平松陣営という選挙は、組織や仕組みが先か、ビジョンや戦略が先か、という戦いであったと思う。
「組織は戦略に従う」という言葉がある。まず、実現したいことやそのための戦略があり、次に、組織をそれに則って組み立てるべきであって、現状の組織を前提として目標や方法を考えるべきではない、という主張で、確かに正論だ。
しかしながら、対立候補が「組織論が先だと言う橋下氏は間違っている」と責めたのはおかしな話で、戦略や目標を立てたけれども、組織を温存した結果、目標が達成されなかった（口だけ、言っただけ）という大阪の歴史に対する反省がないのである。橋下さんは、戦略は組織に限定されてしまうと言っており、そちらの方が歴史を振り返れば的を射ていたと言えるだろう。
マッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、企業の経営資源を表す「７つのＳ」というものがある。そのうち、ハードの３Ｓと言われるのが、「Strategy（戦略）」「Structure（組織構造）」「System（システム・制度）」であるが、それを用いれば、橋下さんは、「Structure（組織構造）」と「System（システム・制度）」にメスを入れるべきだと主張した。対して、平松陣営は「Strategy（戦略）」が重要だと主張した。
結果は、組織や制度を変えるべきだという民意が明確になった。そして注目すべきは、特に若年層が橋下さんを圧倒的に支持したことだ。若者は、「戦略には期待しない、それより先に組織や制度を変えてくれ。」と言っているのである。
この結果を、企業経営者も自分に置き換えて考えなければならないと思う。ここ十年ほどだろうか、企業理念や行動規範を作成したり、経営方針や中期計画を立てたりして、ビジョナリーであることが人心を掌握するために大切である、というような考え方が流行している。それによるとビジョンを掲げ、それに至るロードマップを明らかにすることが経営者の責務だというが、橋下さんに対する支持を見たときに、本当にそうかという疑問が湧いてくる。
業務を硬直化させている権限やルール、アイデアや創意工夫を阻む管理職の能力と縄張り意識（セクショナリズム）、既得権を持った管理職層を守り優遇する仕組み。それらを壊し、組み立てなおすことこそ若者が求めている、ビジョンの策定より先にやるべきことではないのだろうか。
「Strategy（戦略）」を構築することと、「Structure（組織構造）」「System（システム・制度）」を変革することとは、対立や軋轢が生じるか否かという点において大きく違う。後者に関わると必ず反対や不満や不安が出て来るので、手を付けにくい。さらにその反対や不満や不安の発信者との、しがらみ（壊せない理由）を十分に持っているのだから、そんな人達には組織や制度を改革するのは無理だ。
恐らく、多くの若者には橋下さんと同じように、戦略が組織に限定されてしまう、旧態依然の組織や人材では限界があるということが見えているのだろう。私は、「組織や制度が、戦略に優先する」と堂々と主張した橋下さん（大阪人として親しみと期待を込めて「さん」づけした）に大いに期待をするし、そのことが企業経営者にも気づきと好影響を与えてくれることを願っている。
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2011年11月29日
「面白い恋人」ｖｓ「白い恋人」からコンプライアンスを考える。
吉本興業が「面白い恋人」の販売に当たって、「白い恋人」側と一切の協議をしていなかったと知って、かなりの違和感を覚えた。多くの人は、両者で話し合いがあって、ブランド使用料くらいは払っているものと思っていたのではないだろうか。でなければ、中国のひどい商標権侵害と何も変わらない。「白い恋人」側が、「商品名も『面』の字が入っているだけでほぼ同じ。パッケージも背景の色彩や、模様となっているリボンの形状、文字やイラストなどもそっくり。」と提訴の理由を発表しているが、誰が見てもその通りだろうと思う。
私自身、毎週新喜劇を楽しんでいるし、タレントさん達も大阪の人達に本当に愛されている。芸能に対する大きな功績は否定しようもなく、関西での企業としての存在感は立派なものである。一方で吉本興業は、これまでも経営をめぐる創業者一族との争いや、タレントと暴力団との関係など、様々なスキャンダルが報じられてきた。吉本は事実無根としており、大メディアもそういう報道は行わないが、テレビ局と持ちつ持たれつの関係にある以上それは当然で、週刊誌の内容も大きくはずしていないだろうとも思える。いずれにしても、今回の件も含めて、上場企業としてはその企業統治に疑問符をつけざるをえない。
そもそも、吉本興業は、タレントの派遣業あるいは番組制作請負業である。普通の人材派遣業や請負業より儲かるのは、派遣（使用）する人材の単価が高く、労務管理や福利厚生にかかるコストが安いからだ。ただし、普通の人材派遣業や請負業に比べるとパイが限られている。テレビやラジオがお笑い一色になることもないし、お笑いイベントが劇的に増えるはずもないので、これだけでは大きな成長は望みにくい。しかしながら上場してしまっているので、株主から成長が求められる。従って、人材派遣業以外の収益源を探さざるを得ないという状況にあるのである。
劇場の建て替えなどで不動産賃貸業へ進出したし、お笑いコンテンツのネット配信や輸出を試み、様々な商品を吉本ブランドで販売することにも以前から取り組んでいる。ただ、それらのいずれも好調とは言いがたいのが実際のようだ。今回の一件は、新規事業がうまくいかない焦りや危機感が背景にある。その中で、大阪的な軽いノリでやってみたうちの一つが、たまたま当たってしまったので、そのまま拡販を図っていたということなのだろうが、「白い恋人」側がどう思うかという発想がなかったのが驚きである。それが、吉本の企業体質なのだろう。
この紛争を、「そう、うるさいこと言わずに」「まあ、いいじゃないの」と笑って見ている人も多いと思う。確かに、オリンパスや大王製紙に比べれば額も微々たるものだし、パロディーの笑えるネーミングについて大真面目に争っている絵も、それこそ“面白い”。しかし、「白い恋人」の製造・販売者にとっては全然笑えず、商標権侵害の可能性あり、ということに気づかなかった、あるいは無視していた吉本興業を、コンプライアンスの観点から他山の石とすべきであろうと思う。社会の様々な人達の視点から見て、自社のやっていることが適切かどうかを考えることこそ、コンプライアンスなのである。
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私自身、毎週新喜劇を楽しんでいるし、タレントさん達も大阪の人達に本当に愛されている。芸能に対する大きな功績は否定しようもなく、関西での企業としての存在感は立派なものである。一方で吉本興業は、これまでも経営をめぐる創業者一族との争いや、タレントと暴力団との関係など、様々なスキャンダルが報じられてきた。吉本は事実無根としており、大メディアもそういう報道は行わないが、テレビ局と持ちつ持たれつの関係にある以上それは当然で、週刊誌の内容も大きくはずしていないだろうとも思える。いずれにしても、今回の件も含めて、上場企業としてはその企業統治に疑問符をつけざるをえない。
そもそも、吉本興業は、タレントの派遣業あるいは番組制作請負業である。普通の人材派遣業や請負業より儲かるのは、派遣（使用）する人材の単価が高く、労務管理や福利厚生にかかるコストが安いからだ。ただし、普通の人材派遣業や請負業に比べるとパイが限られている。テレビやラジオがお笑い一色になることもないし、お笑いイベントが劇的に増えるはずもないので、これだけでは大きな成長は望みにくい。しかしながら上場してしまっているので、株主から成長が求められる。従って、人材派遣業以外の収益源を探さざるを得ないという状況にあるのである。
劇場の建て替えなどで不動産賃貸業へ進出したし、お笑いコンテンツのネット配信や輸出を試み、様々な商品を吉本ブランドで販売することにも以前から取り組んでいる。ただ、それらのいずれも好調とは言いがたいのが実際のようだ。今回の一件は、新規事業がうまくいかない焦りや危機感が背景にある。その中で、大阪的な軽いノリでやってみたうちの一つが、たまたま当たってしまったので、そのまま拡販を図っていたということなのだろうが、「白い恋人」側がどう思うかという発想がなかったのが驚きである。それが、吉本の企業体質なのだろう。
この紛争を、「そう、うるさいこと言わずに」「まあ、いいじゃないの」と笑って見ている人も多いと思う。確かに、オリンパスや大王製紙に比べれば額も微々たるものだし、パロディーの笑えるネーミングについて大真面目に争っている絵も、それこそ“面白い”。しかし、「白い恋人」の製造・販売者にとっては全然笑えず、商標権侵害の可能性あり、ということに気づかなかった、あるいは無視していた吉本興業を、コンプライアンスの観点から他山の石とすべきであろうと思う。社会の様々な人達の視点から見て、自社のやっていることが適切かどうかを考えることこそ、コンプライアンスなのである。
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2011年11月14日
●立派な評価制度が、組織と人を駄目にする。
評価制度は、処遇を決める根拠になるのだから非常に重要で、しっかり評価を行うためには階層別・職種別に望ましい人物像（あるべき姿）を描きだし、上げるべき成果、持つべき能力、求められる働きぶりを出来る限り詳しく、かつ漏れなく記述しなければならない、というのが人事マネジメントのセオリーになっている。望ましい人物像から導いた観点や基準を明確に提示することにより、公平で納得性の高い評価を実現させようというわけだ。
これは、「処遇」の観点から見れば正しい。ロジカルな評価制度があり、厳格にその運用が行われれば、曖昧で、恣意的で、先入観や雰囲気に影響を受けた評価よりは、各々が自分のポジションや報酬に対して納得しやすくなるに違いない。ということで、評価の観点と基準、点数やランクの仕組みを作り、シートの体裁を整え、検討から決定までのフローと会議体、フィードバックまで、立派な制度を作ろうと人事部は一生懸命である。
しかしながら、このような取り組みは問題がある。人を漏れなく様々な観点から評価することによって、能力の画一化と働きぶりの萎縮が進むことだ。階層や職種ごとに望ましい人材を描き出し、それに基づいて評価基準を定めるのは構わないが、そもそもそのような欠点のない、完璧な人材などいるはずはないし、そのようになれるはずもない。したがって、全員に足りないものが出てくるし、それぞれの苦手な分野が明確になってしまう。漏れのない評価基準をそのまま当てはめるということは、完璧な姿を目指せと言っているのであり、不得意や苦手を認めないということに等しい。これを続けていると、当然、能力が画一化してくる。
また、望ましい姿、完璧な人材は、たいてい会社にとって使いやすく、突出、独断、軋轢、対立などを起こさない、聖人君子のように描かれる。例えばメンバーは、意欲が高く、言うことをよく聞き、自分で考えて動けるし、勉強熱心だ。マネジャーなら、面倒見がよく、チームをしっかりと束ね、自ら成果も出すだけでなく、業務改善にも熱心で、経営感覚も持ち合わせている、といった具合に描かれ、立派な評価基準が誕生する。だが、こういう人物像は、あくまで架空の姿だ。なのに、本気になってこんな取り組み姿勢を求めようとする。それは、もともと各々が持っているスタイルや得意なやり方を否定することと同じなので、萎縮した働きぶりになってしまう。
せっかく立派な評価基準を定め、多くの人が時間をかけて評価の検討・決定に参加し、しっかり運用しているのに、結果的には能力の画一化が進み、働きぶりが萎縮した結果、業績が低迷し、組織にも閉塞感が漂い始めるのでは、何をしているか分からない。つまり、評価基準を論理的に構築すべき、というのは「処遇」の観点からは正しいが、「業績の向上」や「組織の活性化」の観点からは間違っている。「求める人物像に基づいて評価を行うことによって、各階層、各部署に優れた（欠点のない）人材が揃えば、業績も上がっていく。組織もうまく回っていく。」という理屈は、そもそも、ほとんどの人はそんな人材になることはできないという真理を無視しており、単に評価・処遇への不満を抑える効果しかないのが実際なのである。
一方で最近、人事部は、ダイバーシティ（多様性）が重要だと認識しはじめた。性別や年齢や人種だけでなく、様々な面で異なる人達が集まり、多様な価値観や能力が揃っている状態を作ることによって、組織のパフォーマンスを高めようということだ。同じような価値観、似たような能力を持った人達が集まっているよりも、多様な人材がいる状態を作ったほうが多様化する顧客や社会に対して対応しやすいだろうし、成長に向けてイノベーションを起こすにも欠かせない要素であろうと、私も思う。だが、ちょっと考えてみれば、立派な評価基準を運用しようとしている人事部が、ダイバーシティは重要であり、多様な人材がいる状態を作り出したいと言うのは、おかしい。
論理的で立派な評価制度とその厳格運用は、能力を画一的なものにし、働きぶりを萎縮させる。ダイバーシティは、多様な価値観や能力を揃え、それを活かそうということだ。処遇に対する不満を解消したい、評価に対する公平性や納得性を高めようという意図は、よく分かる。しかし、論理的な評価制度の運用とダイバーシティとは、目指す方向が全く逆なのである。つまり、両方を追求するというのは矛盾している。人事部が取るべき方策は、ダイバーシティを否定し、望ましい人物像をあくまで従業員に求め続けるか、論理的で立派な評価制度をあきらめて、ダイバーシティの観点から各々の得意分野と独自のワークスタイルを個別に評価する仕組みに転換するか、どちらかである。
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これは、「処遇」の観点から見れば正しい。ロジカルな評価制度があり、厳格にその運用が行われれば、曖昧で、恣意的で、先入観や雰囲気に影響を受けた評価よりは、各々が自分のポジションや報酬に対して納得しやすくなるに違いない。ということで、評価の観点と基準、点数やランクの仕組みを作り、シートの体裁を整え、検討から決定までのフローと会議体、フィードバックまで、立派な制度を作ろうと人事部は一生懸命である。
しかしながら、このような取り組みは問題がある。人を漏れなく様々な観点から評価することによって、能力の画一化と働きぶりの萎縮が進むことだ。階層や職種ごとに望ましい人材を描き出し、それに基づいて評価基準を定めるのは構わないが、そもそもそのような欠点のない、完璧な人材などいるはずはないし、そのようになれるはずもない。したがって、全員に足りないものが出てくるし、それぞれの苦手な分野が明確になってしまう。漏れのない評価基準をそのまま当てはめるということは、完璧な姿を目指せと言っているのであり、不得意や苦手を認めないということに等しい。これを続けていると、当然、能力が画一化してくる。
また、望ましい姿、完璧な人材は、たいてい会社にとって使いやすく、突出、独断、軋轢、対立などを起こさない、聖人君子のように描かれる。例えばメンバーは、意欲が高く、言うことをよく聞き、自分で考えて動けるし、勉強熱心だ。マネジャーなら、面倒見がよく、チームをしっかりと束ね、自ら成果も出すだけでなく、業務改善にも熱心で、経営感覚も持ち合わせている、といった具合に描かれ、立派な評価基準が誕生する。だが、こういう人物像は、あくまで架空の姿だ。なのに、本気になってこんな取り組み姿勢を求めようとする。それは、もともと各々が持っているスタイルや得意なやり方を否定することと同じなので、萎縮した働きぶりになってしまう。
せっかく立派な評価基準を定め、多くの人が時間をかけて評価の検討・決定に参加し、しっかり運用しているのに、結果的には能力の画一化が進み、働きぶりが萎縮した結果、業績が低迷し、組織にも閉塞感が漂い始めるのでは、何をしているか分からない。つまり、評価基準を論理的に構築すべき、というのは「処遇」の観点からは正しいが、「業績の向上」や「組織の活性化」の観点からは間違っている。「求める人物像に基づいて評価を行うことによって、各階層、各部署に優れた（欠点のない）人材が揃えば、業績も上がっていく。組織もうまく回っていく。」という理屈は、そもそも、ほとんどの人はそんな人材になることはできないという真理を無視しており、単に評価・処遇への不満を抑える効果しかないのが実際なのである。
一方で最近、人事部は、ダイバーシティ（多様性）が重要だと認識しはじめた。性別や年齢や人種だけでなく、様々な面で異なる人達が集まり、多様な価値観や能力が揃っている状態を作ることによって、組織のパフォーマンスを高めようということだ。同じような価値観、似たような能力を持った人達が集まっているよりも、多様な人材がいる状態を作ったほうが多様化する顧客や社会に対して対応しやすいだろうし、成長に向けてイノベーションを起こすにも欠かせない要素であろうと、私も思う。だが、ちょっと考えてみれば、立派な評価基準を運用しようとしている人事部が、ダイバーシティは重要であり、多様な人材がいる状態を作り出したいと言うのは、おかしい。
論理的で立派な評価制度とその厳格運用は、能力を画一的なものにし、働きぶりを萎縮させる。ダイバーシティは、多様な価値観や能力を揃え、それを活かそうということだ。処遇に対する不満を解消したい、評価に対する公平性や納得性を高めようという意図は、よく分かる。しかし、論理的な評価制度の運用とダイバーシティとは、目指す方向が全く逆なのである。つまり、両方を追求するというのは矛盾している。人事部が取るべき方策は、ダイバーシティを否定し、望ましい人物像をあくまで従業員に求め続けるか、論理的で立派な評価制度をあきらめて、ダイバーシティの観点から各々の得意分野と独自のワークスタイルを個別に評価する仕組みに転換するか、どちらかである。
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