関西の人事コンサルタントのブログ　（大阪・京都・神戸）

去年の５月から「インサイト・ナウ」というｗｅｂビジネス情報誌に投稿しておりまして、このブログに書いたものを加筆・修正して転載しています。ビジネス関連のブログのランキングサイトなのですが、結構なアクセスがあるので反応が数字で分りやすく、いろんなことが勉強になっています。

まず、ネットの伝播力はすごいということ。最近で言うと、２月１日に、『どこのオフィスにでもある「でっかいゴミ箱」』という記事を投稿したのですが、３日ほど２００アクセスくらいだったものが、２月５日に急にアクセスが増えてその日は９００を超えました。何でか調べたもののよく分からないのですが、インサイトナウが提携しているライブドアニュースやｂｉｚ誠に転載され、それが更にｍｉｘニュースやヤフーニュースに転載されて、ブログへの引用やブックマークになっていって・・・という伝播がすごく、本人もよく分からんくらいになることがあります。

次に、タイトルがすごく大事だと言うこと。内容がいいからアクセスが多いというより、タイトルで決まってしまうような所があります。タイトルとアクセス数は、次のようになっています。




身近な話題、刺激的なフレーズ、不安にさせたり不思議感があるような表現が、やはりクリックを誘うのだと思います。とは言え、そのようなタイトルをつけるのはなかなかに難しいわけですけれど。同じ内容でタイトルだけ変えて投稿したらどうなるか、面白いかもしれませんが、そんなことは出来ません。

それから、これくらいのアクセスを集めても、だからと言ってすぐに集客につながったり、問合せがすごく増えたり、本が売れたりというようなことにはなりません。知っている人が増えているのは間違いないでしょうが、そこから先につなげていくのは、また異なるアプローチが必要です。ここがマーケティングの奥深さであり、難しさであってまだまだ勉強しなければなりません。  

昔、フリーアドレスに挑戦したことがあります。約２０人の部員がいる部署で、私は課長さん。目的は忘れてしまったのですが、何か変化が欲しかったのか、新しいこと好きの血が騒いだか、そんな曖昧な感じだったと思います。フリーアドレスとは、住所が自由・不定ということで、オフィスにおいて自分の机が決まっていない状況を作り出すことです。だから、朝出社してきたら自分の机にヨッコラショと座るのではなくて、どこに座るか考えないといけません。来た順に、自由に座っていきます。

何が良いかというと、自分の机ではない（明日は違う人がそこに座る）ので帰るときには片付けてというか、何もない状態にして帰らないといけませんから、机の上が綺麗になります。隣に座る人がしょっちゅう変わる（毎日が席替え）ので、ちょっとだけ楽しい。うまくすれば、色々な人の業務の状況や仕事の中身がよく分かるようになる、といったことがあります。机だけではなくて、ＰＣも自分のものではない（本当はもともと会社のものですが・・）ので、ハードディスクに変なものを残したり、乱雑に保存したりできませんし、履歴が残るのでインターネットで遊んだりできません。（個人作業は、共有サーバーに個人ごとにロックがかかったフォルダーを作って、そこで行います。）

この取組みは、自分ではかなり気に入って、うまく機能したように感じたので満足していましたし、他部署でも真似するやろなーーくらいに思っていたのですが、一部の偉い人にはどうでもよいことに力を入れているバカ扱いされたりしましたし、私が異動になったら元に戻ってしまったのはコケそうになりましたが・・・。結局あれから10年くらい経ちますが、世の中で流行っていませんので何かイマイチな部分があるのか、取組みの面倒さの割に効果がないのか、「自分の机がある」ということが大事なことなのか分りませんが何かあるのでしょう。

でも、フリーアドレスをやった際に発見した（ちょっとだけ）スゴイことがあります。当時、キャビネットが１０本くらいあったのですが、それを期に中を全部チェックして捨てていったら、何と２本になったこと。８本の背の高いキャビネットの中には、部内の誰も必要としていない資料が保管されていたということです。８本の背の高いキャビネットが、ゴミ箱と化していたのは、当時驚きでした。皆さんのオフィスも、ゴミだらけになっていないでしょうか。ひょっとして、日本のオフィスにあるキャビネットの半分くらいは、実質的にゴミ箱だったりして・・・と想像したりします。

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私が学校を卒業し、会社に入って最初に取り組んだ仕事というのは、「電話かけ：テレアポ」でありました。毎日、朝８～１０時、夕方７～９時は目の前に積まれた学生の名簿から、１件１件電話をして会う約束を取り付けていきます。人事部では他に、給与計算ではタイムカードをチェック・集計するとか、各種の変更届を受け付けて電卓で計算するとかいった、要は単純な作業系の業務が沢山あって、それらは概ね新入社員や若手が担当する仕事でありました。

人事部に限らず、ここ１５年位でこういった作業系の業務は、主としてＩＴ化によって激減もしくは消えてしまった訳ですが、このことが新人の定着や育成にとってマイナスとなっている面があるように思います。自分でもすぐに出来る仕事、自分しかやる人がいない仕事があるのはどのようなものであれ嬉しいもので、難しくてすぐに出来そうもないことや、他にもっと出来る人がいるようなことを与えられるより、はるかにストレスなく、活き活きのびのびと取り組むことができます。

また、自分が電話でアポをとった人が採用につながった、自分が計算したことが反映されたその月の給与計算が終わったということは、ちょっとチームの一員として機能した、貢献した気もしてきますから、組織へのロイヤリティも生まれやすくなります。「作業」とは言うものの学ぶこともあって、テレアポのトークを工夫したり、意外な反応に出くわすことでコツやポイントを会得するようになります。給与計算でも、電卓を見ずにたたけるようになり、計算ミスが起こりそうな所が予想できるようになり、税や保険料の仕組みや数字が頭に入ってきて、いずれは人件費の総額や構成が概ねイメージできるようになります。

私が作業系を最初に経験して（徹底させられて）、もっとも良かったと思うのは、フロー状態というか目の前の仕事に没頭・集中してとても頭が活性化する感覚を覚えたことです。最初は反復行動がアホらしく、面倒で、イヤになってくるのですが、そういう状態に入るとなぜか面白くてスピードも工夫も出てくる。今でも、何かに取り組むときにいかに早くその状態に入れるかを意識しているわけですが、これら沢山の効用がある新人らしい仕事が減ってしまったことは、嘆いてももう後戻りできません。「作業」という育成ツールが無くなった以上、新人に対して不満を言うのではなく、こちらがマネジメントを学びなおすことから始めないとなりません。

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従業員が学ぶことを奨励しないトップがいます。「学ぶヒマがあったら仕事をしてほしい。」「学んだって大して効果は出ないのだから、目の前の仕事に集中してくれ。」と考えるタイプの経営者もいるでしょうが、学ぶということを害のように考える人も少なくないように思います。学ぶということが、かえって会社・組織・仕事にマイナスになると考える経営者がいるようです。

例えば、自分がしっかり教え、指示しているのに他に何を学ぶことがあるのか、皆が学ぶべき素材は社長たる自分なのであって他に学びたいとは何事か、といった意識。もしくは、外部から新しいことを学ぶことによって、現状の仕事の仕方や組織の在り方に疑問を持たれたり、批判的になられたりしては困る、自分が築いてきた今の仕事の仕方や組織が素晴らしいのであって、学ぶとはそれを見直すような動きに他ならずけしからん、という意識です。

他にも、歴史と伝統を持つ老舗企業であれば、現場の若者が新しいことを学び、吸収することは、営々と受け継がれてきたものを軽視することにつながるのではないか、昔の創業者やカリスマの残したものを壊すことにつながるのではないかと恐れる気持ちが出てきても不思議ではないでしょう。これらのような場合、外からの学び・刺激を受けない鎖国状態になるか、トップだけ勉強してあとはそれに従えという組織になるかです。

従業員がしっかり学ぶことが、企業の収益性・永続性を高めるのかどうか、どれくらい効果があるのかどうかは分りません。学ばなければ企業はいつかダメになる、とは安易には言い切れません。が、経営者として自分が学ぶことを奨励しないのはなぜか、それは時代認識、組織や仕事・人間に対する見方がこうであるからだ、と自らしっかり自覚しておくことは「経営」をしていくためには大切な要素であると思います

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「何のために実施するのか」という目的において、研修は学生時代の「勉強」とは異なるものがあります。もちろん、研修も、第一義的には人材育成が目的であって、全社的にまたは各々の物足りない部分を強化する、組織的行動や仕事を進めるのに必要なスキルやノウハウを獲得させる、いわゆる「レベルアップ」「底上げ」が目的で、この点においては「勉強」と大差はありません。しかしながら、研修には次のようなそれとは異なる目的があります。

一つは、イノベーションを起こすこと。目を見張るような一大変革を巻き起こすということではなく、ちょっとした工夫、これまでとは違ったやり方、別の視点や考え方など、業務レベルで変化を生み出すためのきっかけを作ることです。何もしなければ、同じようにやり続けることに疑問が湧かなくなってくる、変えたくてもどうしたらいいか分らない、という状態になるのが普通ですが、こういう状態を脱するための支援が研修であるというわけです。

二つ目は、インセンティブを与えること。働く人は、報酬や賞といった金銭的なものだけで動機付けられるのではありません。組織が目指すこと、取り組んでいる仕事、職場における人間関係、そのほか様々なものに働き甲斐を感じますが、その一つに成長の実感というものがあります。研修とは、成長する機会の提供であり、働く人を動機付けることを目的としたものとして位置づけることができます。

三つ目は、人事の柔軟性を高めること。同じ人が同じようなことしか出来ない状態、どの仕事も代わりとなってやれる人がいない、だから組織や担当の変更が出来ないような状態は、経営としては非常に厳しい。チャンスが来たらつかみに行ける、環境変化が起こったら対応できるようにしておくためには、個々の守備範囲を広げておかねばなりません。研修は、新たな視野やスキルを獲得する機会を与えることにより、経営の柔軟性を高めるという目的も持っていると言えます。


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