関西の人事コンサルタントのブログ　（大阪・京都・神戸）

今年の１月の完全失業者は、２７７万人。これが５月に３４７万人ということなので、半年も経たないうちに７０万人が失業したことになります。平成２０年はずっと２６０～２７０万人台で推移していたので、今年になっての雇用情勢の悪化はかなり急であることが分かります。

しかし、過去の数字を見てみると、平成１３～１５年にかけて、３４０～３５０万人という現在に近い数の失業者数が記録されています。失業率も５％前半で今とそう変わらない数値です。でもその頃、今のように職安に大行列ができたりするような雇用不安が広がったかというと、そうでもありませんでした。職を探しているという知り合いの数は、私の周りでも当時とは全然違います。

失業率5.2％、失業者数347万人というのは、ほんとかいな・・・が正直な感覚。ちょっと１日働いたから失業者にカウントされてない人、日雇いなどの臨時労働でつなぎながら職探しをしている人、働きたいけれど厳しすぎるので就職活動をやめてしまった人など、お国のルールでは失業者にカウントされないが実質失業している人が、当時に比べると目茶苦茶に増えていて、この人たちをカウントするとひょっとしたら倍近くまで跳ね上がってもオカシクないのではないかと。

有効求人倍率0.46倍というのも、まったく実感に合いません。0.46倍ということは、２人に１人は職があるということですが、現場では、ちょっと広告を出せば山のように書類が送られてくるので選考が大変だ、という声が多くの会社から上がっており、何十倍という競争率だって珍しくないのです。役人による水増し、例えば、充足した求人をまだあることにしている、若干名を５名くらいにカウントしている、とかやっているんじゃないか・・・いや、妙な勘ぐりはやめておきます。

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報連相というのは、子供でも出来ます。今日あったことを報告してくるし、何か起こったら連絡があるし、どうしたらいいか分からないと相談してきます。表現や方法の巧拙は別にして報連相は子供でも出来るわけです。ではどうして、会社に入ったら出来なくなるのかということが問題です。

たとえば、子供の頃にはなかったような気持ちが芽生えて、それが報連相の邪魔をしているのではないか。「任せてもらいたい」という気持ちが芽生えるから、上司にも周囲にも言わない、関わってほしくなくて一人でやりたいと思う。「評価されている」と感じるから、自分のやっていることや考えていることを下手に伝えにくい。オープンにして評価が下がるのが嫌だ。こういった心理もあるかもしれません。

そうではなくて、子供の頃に報連相をしてきたかどうか、親や教師や友人との関わりとコミュニケーションである程度決まってしまっているのかも。何かあったら人に話す、伝えてみるという一種の無邪気なスタンスが身についていなければ、全てのことに一人で向き合う癖がついてしまっていれば、会社に入って求められても、すぐに報連相を行うのは難しいのかもしれません。

前者のような心理的なことか、それとも育ってきた環境によるものか、いや両方か、議論を深めても飲み屋の話題くらいにしかなりませんが、やはり報連相という技術を教えるだけでは限界があって、仕事の基本や取り組む気持ち・スタンスを丁寧にインストールすることが大切だと感じます。

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成果主義的な処遇制度によって、自分の業績にばかり関心が向きがちで、チームの動向に対する関心が低下するという可能性があります。一方、報連相は自分のやっていることを関係者やチームと常に関連づけなければ上手にはできないコミュニケーションです。だとすると、成果主義的な仕組みの導入によって、報連相が減っていくのは当然と考えられます。

ちょっと前に、結果・顕在化したものを評価する、プロセスや潜在状態のままのものは評価しない（顕在化した際に評価する）、という成果主義の行き過ぎた考え方（結果至上主義というか・・）も流行しました。一方、報連相はプロセスマネジメントで、結果を云々するというよりは、取り組んでいる途中においてチーム内で必要なコミュニケーションを行おうということですから、成果主義（結果至上的な）思想とは馴染みません。

成果主義がもたらした（かもしれない）「自分重視」「結果重視」が、報連相の「チーム重視」「プロセス重視」という考え方を揺らがした可能性があるということです。最近は、成果主義の見直しが色々と議論されていますが、以上の観点からは処遇システムとしての見直しと共に、その影響で低下した可能性がある「チーム重視」「プロセス重視」の考え方と、それに基づくコミュニケーション（報連相）のあり方も見つめなおすべきかもしれません。

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古いのですがＶ９時代の巨人軍や全盛期の西武ライオンズなどでは、目配せで連携プレーが出来たとか、話さずともお互いがやりたいことが分かったとか、ベンチがあーだこーだ言わなくとも意思統一ができていたとかいう話がありました。この話は、成熟した強い組織では報連相は大して重要ではなくなる、というように理解できます。

何でもスポーツの話を引いてくるのは良くないとは思いますが、報連相が重要であると考える組織であればあるほど、組織の成熟度が低いのではないか、という仮説は一考の余地があるでしょう。全体に企業の組織力が衰えてきている実感はありますが、まだまだ阿吽の呼吸で、ツーカーでやれている職場もあるでしょうし、そんな暗黙の了解でやっている組織は、現在のような変化の時代、スピードの時代にはダメになるという理屈も感覚でしかありません。

「報連相が重要であると考える組織は、組織の成熟度が低い。」のだとすると、報連相の無さ、下手さが問題なのではなくて、組織の成熟度が問題なのかもしれません。報連相がないので不安だと感じて組織を変更したり、異動を行ったりすると、相互理解や業務上の連携関係が低下して成熟度が下がるので、ますます報連相が上手にできなくなる。人の入れ替わりが激しいと、成熟度がいつまでも上がらないので、ずっと報連相が大事だと言い続けなければならなくなる、ということかもしれません。

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報連相は大切です。でも、「熟知している」「精一杯やっている」「自分次第である」といった高い当事者意識なしにはその意味は軽くなります。伝えることが仕事、伝書鳩のようになってしまってはその人の存在意義が疑われますし、本人も楽かもしれませんが、楽しくはないでしょう。楽と楽しさを天秤にかけて、楽を選んでいる場合もあるかもしれません。

パスをもらうまでは何もしてなくて、手持ち無沙汰を決め込んでいるのに、自分にパスが出た瞬間から嬉々として報連相をやっている人。パスをもらってもそこでどうするか考えずに、とにかく関係者に伝えまくってそれが仕事だと思っている人。でもこういう存在が結構経営者から見れば安心で頼もしく見えるようなので、面白いものです。

経営者が「報連相を徹底せよ」と言う。で、報連相を皆で盛んにするようになったとしても、ゴールには全く近づかないところで、点が入ることに全く関心がないようにグラウンド中盤でパスだけ廻しているようなことでは、その効果がありません。パスの数は増えていて、忙しくなるけれども、一向に点が入る感じがしないということになります。

と考えると、報連相の前提として、全体がゴールをしっかり意識していることと各々の高い当事者意識が大切ということになります。これらなしに報連相だけを徹底すると、パス回しが上手だけど点が入らない、決定力のないチームになってしまう可能性があるということです。

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